很快，陈天桥根据自己的战略性的优势推出了控局策略。盛大的三大优势一是内容，二是平台，三是资金实力。

2007年，陈天桥的“胡萝卜”战略出台，分别命名为18计划、20计划和风云计划。

所谓18计划，就是“每个月18号，盛大听你讲故事，如果你的团队、你的计划能够被证明在未来有价值，那么你可以和我们联系”。听，盛大的棒棒糖有多么吸引人。

20计划则是要“拿游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可以达到20％”，陈天桥想以这样的方法稳定队伍。

风云计划指的是盛大计划投入20亿来收购有潜力的游戏开发团队。

2007年，陈天桥拿出一亿元收购了成都锦天科技。与其说陈天桥的战略是一个进取型的战略，还不如说是一个保全型的策略。

实际上，巨人的研发团队就是出自盛大。像史玉柱这样的大鳄，陈天桥永远无法阻止其产生。

而巨人仅凭一款征途而创造50亿美元市值的神话再一次激励着后进者的独立精神。

2008年1月，陈天桥再次在一个内部会议上鼓励盛大员工走出公司创业。他坦言：“对于内部优秀人才出来创业发展，公司是全力支持，员工对此完全不必带任何顾虑，员工有想法可大胆提出来；盛大的资金、平台、文化和机制将是你们创业的最好的保障。”

陈天桥甚至要求公司上下对此要有一个开放的心态与心胸，不希望任何的管理者给有志于走出去创业的员工“穿小鞋”，也无需担心员工的离开会影响公司业务。同时，盛大也指出：由于每个项目不尽相同，盛大为员工创业所提供的资源、方式等也会有所不同，但在回报上，盛大首先会保证创业人本身的回报，之后再讨论自己的回报。

天要下雨，娘要嫁人，这是不以任何人的意志为转移的，陈天桥深悉这其中的道理，他只是尽人事来避免从内部成长出来的“对手”而矣。

“中国互联网行业很难再有一个新的新浪，很难再有一个新的百度。但是，我丝毫不怀疑未来一两年还会有新的巨人、新的完美这样的公司出现。”唐骏的见识显然也是陈天桥的观点。

在盛大30多款游戏当中，既有代理海外公司的游戏，也有直接收购国内团队的游戏，还有自主研发的产品。

这样的产品线让陈天桥感觉有一些安全，但陈天桥的心病依然难以根治。

盛大强大的游戏运营平台和统一的支付体系及客户服务体系，似乎可以将其成本最大化地缩减，但事实上，巨人网络的净利润一直排在中国网游公司之首。

巨人网络董事长史玉柱对陈天桥的想法颇不以为然。他断言“平台化运作多款产品的路线潜存着巨大的风险”。

史在与《财经》记者的对话中说：“我以前卖保健品的时候也曾经用过类似的战略，但是最后败得很惨。”史玉柱告诉《财经》记者，这一模式初期肯定是收入大幅增长，而利润微有增长，但随后收入增长会放慢，利润也会下降，最后将会是利润的大幅下降。

“两款网络游戏的亏损有可能会吃掉一款游戏的利润，这一模式的验证是在三年之后。”史玉柱说。

其实，精细化运作依旧是利润最大化的不二法门，多子未必多福。资料显示，盛大目前主要还是靠过去“热血传奇”等老游戏支撑利润。

过于多动的陈天桥真的出路是成为网游行业的卖水者，作为一个投资者，他迟早会被拖得很苦很累。任何产业最根本的力量来自于消费者、渠道和终端，一个巨人级的导演也无法保证自己一生的作品都有高票房。

李武昌简介：独立管理思想研究者，财经作家，规模领导力理论原创人之一。中国企业管理思想研究民间智库机构发起人，合生火凤凰财经图书·国企业家管理思想金典系列总策划。主任记者，一直关注于中国企业成长动力及成长模式研究，与人合著有《百年年薪》、《创维涅槃：企业规模领导力成功样本》等书籍。