领班的职位地位和管理职能要求

　　领班定位是什么，是基于服务，然后再满足于本班组的管理，从这点来说，领班首先就是一个好的，能起示范的服务员。从大的方向来说，从领班中培养管理人员这个思路没错。但是是不是一定要把每个领班培养成经理主管的后备人选，这个值得商榷。我们分店现在有的领班，本身自己的服务就做的不好，甚至不去做服务，只是在那指挥别人去做，这样怎么能有更高的管理和服务意识。因此建议降低领班的职务地位，让他们前提是做好服务，再行使本班组的管理职能，这样可以增加服务群体，使服务解决在第一线。如果不调整的话，会使基层管理人员的管理成本过高。

高级领班更多的职能和要求

　　从某种意义上来说，高级领班就是分店的主管。经理主管是着眼远处和全局，主管是着眼现状，平衡 日常的管理。因此在此，要打破四个领班的平衡结构，由一个高级领班带领三个领班工作。我们基于这种需要，才能对高级领班一职位，提出更高的要求，这样才能为公司和分店储备合格，高素质的管理人员，同时也降低培养难度。

技术和管理有从属关系

　　网管是一个特殊的岗位和职位。这个岗位在某种程度来说，是以技术服人的，但是缺乏一定的管理支持和要求。工作中民主要讲，但是技术这块有时候是不能讲民主的。所以一个分店的技术中心就是网管主管这块，其他网管是遵循网管主管的工作思路和安排的。在技术这块其他相关人员是被网管主管领导的。人事管理则从属于领班管理。

管理模式的确定和管理架构

　　管理分为核心管理层和基础管理层。核心管理层就是由经理主管、高级领班、网管主管和高级收银组成；基础管理层则由三个领班组成。整个分店实行层级管理和交叉管理方式。层级管理结构为1＋2模式（一个经理主管领导一个高级领班和网管主管），基础管理为1＋5模式（一个高级领班管理一个技术主管和三个领班，一个高级收银），这样把管理做到细微之处，提高管理效能，有分工又有合作。立足于本职，做到一职多能，在做好本职必须工作的同时，给员工更多的机会，物尽所用，人尽其能，把工作和权利下放，上层管理人员只是起监管和引导作用。把制度分解成工作流程，把工作分到细微，因为专业才优秀，因为团队才成功，这样才有利于提高分店的整体运营能力，提高工作的执行力度和效能。在高峰时期，要把领班和网管服务员化，通过这种形式，增强服务力量。

合理地放置员工的岗位

　　在实际的运营管理中，大家经常会发现一个问题，就是同样还是那些人员，但是管理人员变换了，管理运营思路变了，人为原人，物归原物，但是整个的实效却有了很大的改变。真的就是我们的属下都是“庸才”吗？不是的，那是因为我们对这个群体存在着“短视”和“夸大”心理。我们在日常工作中，要么是看不到他的问题，要么就过多的去寻找他们的问题，或者是放大了问题，没有把每个人合理地放置到他需要的位置。在日常管理中，对于高层管理人员，有时我们只需要讲概念就可以了，但是对于基层管理人员，就要讲细节、讲可视性的流程。

人性化管理

　　好多管理人员在初期，都想用人性化管理去管理员工。但在管理当中发现这并不是最行之有效的办法，会有很多员工去利用这种善意钻些空子，然后效果与我们最初的愿望相距甚远。管理如果过多的依赖于自觉性，就等于是放纵，而且也不一定每个人会有着很强的自觉性。这个时候人性化管理会滞后生产发展的需要。从事管理生涯越久的人，在管理上就越趋于冷酷和中立。他的人性化，更多的是在工作之余体现。人性化的定位应该是在员工的发展上和生活上的，而不是把感 情无限的带到工作中。

制度化管理

　　一个分店的管理在过分依赖于人性化管理的同时，会导致分工不明确，员工没有工作的目的性，和可   供量化的操作流程。过度的人性化，会导致能做的永远多做，不能做的或不想做的，永远少做。这个会给管理带来不公平性。我们基层管理人员因为考虑到关系的融洽，可能有时会善意的回避员工的问题，或者无法用一个明确的指引告诉员工哪些是你不该做的，哪些是你必须做的，哪些是需要提前做的？这个时候我们需要什么，需要的就是制度。制度是任何管理中不可缺少的一个尺度。制度因为有着统一性，会使大家有着同一个标准，尽量避免管理的随意性，这样才会对事物有着优劣的比较。