图 网吧要想在竞争中取得优势，除了依靠自身努力外，还要通过流程再造，实现优势资源的整合和利用，增强与产业链各方的合作关系，提升自身的竞争力。

第一，组织结构的变革。相对于通常的企业来说，网吧组织结构的变革较为简单，可以通过三个方面的变革来实现，也就是设立跨部门小组、流程处理专员和专案经理。在组织内设立跨部门小组，是现代企业经常采用的组织结构变革的方法之一。在传统的组织结构下，员工有事直接向上级报告，但永远局限在同一个部门之内，不仅资源无法共享，连信息都是闭塞的。跨部门小组打破了这种局限，拥有其他组织所少见的自主权和决策权，更容易协调网吧不同部门之间的关系，在处理紧急事务时具有极高的时效性。之所以需要设置流程处理专员，是考虑到网吧尤其是跨地域连锁网吧业务的繁杂性。流程处理专员对组织结构有着很大的冲击。这一职位的设计是将多个专业的工作，合并成一个，由一人负责。这种基于现代信息技术的组织结构变革，既节省了人力，又整合了资源。相对于前两种变革，专案经理一职似乎更为现实。以网吧采购而言，申购单可能要从采购部、财务部等多个部门流转，某一环节出了问题，便会影响到采购的速度。专案经理的设置便解决了这个问题，经理人员负责协调、监督采购从头至尾的所有工作，大大压缩了采购时间，提高了采购效率。这种组织结构变革方法是以作业流程为导向的典型。

第二，管理系统的改革。管理系统是整个组织结构变革的控制系统，它是变革能否成功的关键。管理系统的改革主要包括评价机制和角色定位两个方面。现实中，很多好的改革，因为评价方法不当，导致了改革的失败。有不少企业，评价机制单一，只以业绩论英勇，使得很多部门和个人不择手段，甚至以欺上瞒下的方式来提高业绩。所以说，在进行流程再造时，应该吸纳各个部门、不同层次的员工，共同设计评价体系。评价体系必须严格区分内在评价指标和外在评价指标。在不通的情形下，要合理使用内外在指标来衡量，而不能一味地生搬硬套，用不合理的指标体系来压制员工。对网吧来说，在评价不同岗位的员工表现时，也要注意岗位之间的差异，以及不同网吧之间的差异。同时，还得考虑两家网吧之间相关软硬件的差别。在硬件水平相差较大的情况下，要求自家网吧的同一软件平台达到竞争对手的运行水平，显然是不现实的。关于角色定位问题，涉及到分权和授权。众所周知，单体网吧一般不涉及分权和授权，基本上都是网吧老板或经理“一手遮天”。这种状况非常不利于网吧的发展，不仅影响了员工的积极性和主动性，也对网吧服务水平的提高具有极大的负面影响。

第三，人力资源管理的改革。笔者在多个城市的抽样调查中发现，网吧业主的平均学历只有初中偏上一点水平，上过正规大学的极少；其他网吧工作人员学历水平也相差无几，而且大部分都不是正规学历，通过远程教育、自学和成人考试，以及培训等方式获得从业资格的人比比皆是。显然，这种现状极大地限制了网吧产业的发展和整体水平的提高。要想改变这种现状，必须对网吧人力资源管理、甚至网吧文化进行改革。文化是企业员工共同的价值观，是网吧全体人员信奉的行为准则。网吧流程再造要想获得成功，就必须培养新的网吧文化。在人力资源整体水平低下的情况下，如果能在网吧内部形成一种学习型的网吧文化，无疑会在很大程度上提升网吧的管理水平。同时，在人力资源管理改革时，还要考虑员工的技能及考核方式。就考核方式而言，笔者倾向于绩效考核。在网吧内部，绩效管理主要应考虑两大因素：一是员工个人业绩，这是绩效管理的基础。根据绩效实施工资和奖金制度，有利于调动员工的积极性。二是网吧的整体业绩。将员工的福利待遇与网吧整体业绩挂钩有利于培养网吧员工的团队精神和主人翁意识。由于涉及到自身利益，即使不属于自己职务范围的业务，员工也会主动地进行监督和补位。这也是减低绩效管理负面影响的有效措施。